Amazon empezó vendiendo libros por internet, pero esa imagen ya no sirve para entender a la compañía. La empresa que dirige Andy Jassy opera hoy como tienda, marketplace, proveedor cloud, red publicitaria, plataforma audiovisual, operador logístico, fabricante de dispositivos, proveedor de salud, compañía de satélites y actor creciente en inteligencia artificial. Cada nueva capa refuerza a las demás. Y ahí está el verdadero problema competitivo.
El lanzamiento de Amazon Supply Chain Services (ASCS), que abre su red logística a cualquier empresa, no es un movimiento aislado. Es una pieza más de una estrategia que Amazon lleva años perfeccionando: construir infraestructura para resolver sus propios problemas, convertirla en producto y venderla después al mercado. Lo hizo con AWS en cloud. Lo hizo con Fulfillment by Amazon en ecommerce. Ahora quiere hacerlo con transporte, almacenamiento, aduanas, inventario y última milla.
En 2025, Amazon alcanzó 716.924 millones de dólares en ventas netas, un 12 % más que el año anterior. Solo AWS facturó 128.725 millones de dólares, el negocio publicitario llegó a 68.635 millones y los servicios a vendedores externos sumaron 172.162 millones. Las tiendas online aportaron 269.287 millones, mientras Prime y otras suscripciones alcanzaron 49.619 millones. La foto financiera deja claro que Amazon ya no depende de una sola actividad: gana poder porque controla muchas al mismo tiempo.
La máquina Amazon: sectores y rivales
Amazon compite con empresas muy distintas porque sus negocios ya no se pueden separar con facilidad. Su marketplace atrae clientes. Prime mejora la retención. FBA ata a los vendedores a su red logística. Amazon Ads convierte la intención de compra en publicidad. AWS financia infraestructura, inteligencia artificial y servicios para terceros. Y ahora ASCS intenta abrir la logística completa a empresas que ni siquiera venden en Amazon.
| Sector | Qué hace Amazon | Competidores directos |
|---|---|---|
| Ecommerce y marketplace | Vende productos propios y permite a terceros vender en Amazon Marketplace. | Walmart, eBay, Shopify, Mercado Libre, Alibaba, Temu, Shein, Target, Carrefour, El Corte Inglés. |
| Servicios a vendedores | Cobra comisiones, fulfillment, almacenamiento, envíos y servicios asociados a vendedores externos. | Shopify, eBay, Walmart Marketplace, Mirakl, WooCommerce, BigCommerce. |
| Logística y última milla | Gestiona fulfillment, transporte, paquetería, almacenamiento y ahora ASCS para terceros. | UPS, FedEx, DHL, USPS, Maersk, DSV, Kuehne+Nagel, GXO, XPO, C.H. Robinson. |
| Cloud e infraestructura | AWS ofrece computación, almacenamiento, bases de datos, IA, chips propios y servicios gestionados. | Microsoft Azure, Google Cloud, Oracle Cloud, IBM Cloud, OVHcloud, Hetzner, DigitalOcean, CoreWeave. |
| Inteligencia artificial | Bedrock, Trainium, Inferentia, infraestructura para entrenamiento e inferencia, acuerdos con Anthropic. | Microsoft/OpenAI, Google, Meta, NVIDIA, Oracle, IBM, CoreWeave, xAI. |
| Publicidad digital y retail media | Amazon Ads vende anuncios patrocinados, display, vídeo y publicidad basada en datos de compra. | Google, Meta, Walmart Connect, TikTok, Instacart, Criteo, The Trade Desk. |
| Streaming y entretenimiento | Prime Video, MGM, deportes en directo, música, audiolibros y Twitch. | Netflix, Disney+, YouTube, Apple TV+, Max, DAZN, Spotify, Warner Bros. Discovery. |
| Dispositivos y hogar conectado | Echo, Alexa, Fire TV, Kindle, Ring, Blink y eero. | Apple, Google Nest, Samsung, Roku, Sonos, Xiaomi, Philips Hue. |
| Alimentación y retail físico | Whole Foods, Amazon Fresh, tiendas físicas y venta online de alimentación. | Walmart, Costco, Kroger, Target, Carrefour, Tesco, Aldi, Lidl. |
| Salud y farmacia | Amazon Pharmacy, One Medical y servicios sanitarios digitales. | CVS Health, Walgreens, UnitedHealth/Optum, Teladoc, Hims & Hers, farmacias tradicionales. |
| Internet satelital | Amazon Leo, antes Project Kuiper, busca ofrecer banda ancha con una constelación de satélites LEO. | Starlink, OneWeb/Eutelsat, Telesat, operadores de telecomunicaciones. |
| Pagos y servicios financieros | Tarjetas co-branded, Amazon Pay, financiación y servicios para vendedores. | PayPal, Stripe, Adyen, Klarna, Apple Pay, Google Pay, bancos y fintech. |
La tabla explica por qué Amazon es difícil de analizar con las herramientas clásicas de competencia. UPS puede competir con Amazon en paquetería. Google puede competir con Amazon en publicidad. Microsoft puede competir con AWS en cloud. Netflix puede competir con Prime Video. Pero ninguna de esas empresas replica de forma completa la combinación de tienda, datos de compra, logística, cloud, publicidad, dispositivos, suscripción y relación directa con el consumidor.
Ese es el poder real de Amazon: no siempre domina cada mercado por separado, pero conecta mercados que antes estaban separados. Cuando un vendedor usa Amazon Marketplace, puede acabar pagando comisiones, almacenamiento, fulfillment, anuncios, herramientas de datos y servicios logísticos. Cuando un consumidor paga Prime, recibe envíos, vídeo, música, promociones, almacenamiento y ventajas que hacen menos probable que compre fuera. Cuando una marca quiere visibilidad, Amazon no solo le vende publicidad: le vende acceso al punto exacto donde se decide una compra.
El precedente AWS y el nuevo salto logístico
AWS es el ejemplo que mejor muestra el patrón. Amazon creó infraestructura tecnológica para sostener su propio crecimiento y luego la abrió al mercado. En 2025, AWS facturó 128.725 millones de dólares y generó 45.606 millones de dólares de beneficio operativo, más de la mitad del beneficio operativo consolidado de Amazon. En el cuarto trimestre de 2025, Synergy Research situó a AWS como líder del mercado cloud global, con una cuota del 28 %, por delante de Microsoft y Google.
La nueva apuesta logística sigue una lógica parecida. ASCS abre a terceros una cartera completa de freight, distribución, fulfillment y paquetería. Amazon afirma que su red incluye transporte marítimo, aéreo, terrestre y ferroviario, despacho aduanero, inventario unificado, modelos de previsión con IA, entrega en varios canales y una consola centralizada para contratar servicios. Entre los primeros clientes están Procter & Gamble, 3M, Lands’ End y American Eagle Outfitters.
El golpe para UPS, FedEx y DHL no está solo en que Amazon entregue paquetes. Eso ya ocurría. La amenaza es que Amazon venda cadena de suministro completa. Si una empresa puede mover materias primas, almacenar inventario, distribuir producto terminado, preparar pedidos, vender en varios canales y entregar al cliente final dentro de una misma red, el proveedor logístico deja de ser un transportista y se convierte en sistema operativo del comercio.
Ese movimiento aumenta el riesgo de dependencia. Una marca puede empezar usando Amazon para vender online, después contratar FBA para entregar más rápido, más tarde comprar publicidad para no desaparecer en los resultados, y ahora apoyarse en ASCS para mover inventario fuera de Amazon. Cada paso parece racional. La suma coloca una parte creciente del negocio dentro de la misma infraestructura privada.
Publicidad, datos e inteligencia artificial: la capa invisible
El negocio publicitario de Amazon es uno de los menos visibles para el consumidor y uno de los más estratégicos para la compañía. En 2025 generó 68.635 millones de dólares, más que muchas grandes tecnológicas completas. La fuerza de Amazon Ads no viene solo de mostrar anuncios, sino de hacerlo en el momento en que el usuario busca, compara o compra. Google conoce intención de búsqueda. Meta conoce intereses y relaciones. Amazon conoce intención comercial y conversión final.
Esa ventaja se refuerza con el marketplace y con la logística. Cuantos más vendedores dependen de Amazon para vender, más datos genera Amazon sobre demanda, precios, rotación, inventario y márgenes. Cuantas más marcas pagan anuncios para ganar visibilidad, más fuerte se vuelve el círculo. Y cuanto más se automatizan inventario, fulfillment y distribución, más difícil resulta separar el comercio de la infraestructura que lo sostiene.
La inteligencia artificial añade otra capa. AWS vende servicios de IA a empresas, Bedrock integra modelos de distintos proveedores, Amazon desarrolla chips propios como Trainium e Inferentia, y la compañía ha convertido la infraestructura para IA en una de sus grandes áreas de inversión. En los resultados de 2025, Andy Jassy dijo que Amazon esperaba invertir unos 200.000 millones de dólares en capex en 2026, con IA, chips, robótica y satélites entre las grandes oportunidades.
La pregunta no es solo si Amazon competirá en IA. Ya lo hace. La pregunta es qué ocurre cuando la IA se entrena, despliega, vende y ejecuta sobre infraestructura cloud de Amazon, se integra en su logística, mejora su publicidad, automatiza su atención al cliente, refuerza su marketplace y optimiza su cadena de suministro. En ese escenario, la IA no es otro producto: es el cemento que une todas las capas.
Reguladores lentos frente a una empresa que se mueve por acumulación
El debate antimonopolio alrededor de Amazon no es una exageración retórica. En septiembre de 2023, la FTC y 17 fiscales generales estatales demandaron a la compañía por supuestamente mantener de forma ilegal poder de monopolio en el mercado de “supertiendas online” y en servicios de marketplace para vendedores. La FTC acusó a Amazon de usar tácticas interconectadas para frenar rivales, perjudicar a vendedores y mantener precios más altos. Amazon niega esas acusaciones y sostiene que sus prácticas benefician a consumidores y pequeñas empresas.
En Europa, la Comisión Europea aceptó en 2022 compromisos jurídicamente vinculantes de Amazon para responder a preocupaciones sobre el uso de datos no públicos de vendedores, el acceso a la Buy Box y las condiciones de Prime. Además, Amazon fue designada en 2023 como gatekeeper bajo la Ley de Mercados Digitales, junto a Alphabet, Apple, ByteDance, Meta y Microsoft.
El problema es que la regulación suele mirar sectores concretos cuando Amazon se expande por acumulación. Un expediente analiza el marketplace. Otro examina los datos de vendedores. Otro mira la publicidad. Otro la logística. Mientras tanto, Amazon conecta todas esas piezas en un único sistema. Esa diferencia de velocidad es clave: los gobiernos investigan compartimentos, pero la compañía construye una red.
Conviene matizar: Amazon no tiene un monopolio absoluto en todos los sectores donde opera. En cloud compite con Microsoft y Google. En publicidad, Google y Meta siguen siendo gigantes. En streaming, Netflix, YouTube y Disney mantienen posiciones fuertes. En logística, UPS, FedEx y DHL conservan redes enormes. En alimentación, Walmart y Costco son rivales formidables. Pero la singularidad de Amazon está en otro lugar: su capacidad para usar la fuerza de un sector para reforzar otro.
Esa es la gran diferencia entre competir y copar. Competir significa ofrecer mejores servicios dentro de un mercado. Copar significa crear una arquitectura donde clientes, vendedores, anunciantes, desarrolladores, marcas y proveedores acaban pasando por tus sistemas aunque crean estar tomando decisiones independientes. Amazon no siempre necesita expulsar a sus competidores. Le basta con hacer que operar fuera de su red sea más lento, más caro o menos visible.
El coste oculto de la comodidad
Para el consumidor, Amazon suele ser sinónimo de rapidez, precio y facilidad. Para muchas empresas, puede ser una forma de vender más, externalizar operaciones y reducir complejidad. Esa es la parte que explica su éxito. Sería ingenuo negar que Amazon ha mejorado expectativas de entrega, disponibilidad y eficiencia en muchos mercados.
Pero la comodidad tiene un coste cuando se concentra en una sola plataforma. Si una empresa depende de Amazon para vender, anunciarse, almacenar, entregar y analizar su demanda, su margen de maniobra se reduce. Si un consumidor concentra compras, vídeo, música, libros, domótica, farmacia y suscripción en Amazon, su relación digital queda cada vez más dentro del mismo entorno. Si un desarrollador o una compañía tecnológica ejecuta sus servicios en AWS y además vende a clientes que llegan por Amazon, la dependencia se vuelve más profunda.
Ahí está el debate que los gobiernos no pueden seguir tratando como una suma de casos aislados. Amazon ya no es solo una empresa grande. Es una infraestructura económica. Y las infraestructuras económicas privadas tienen una característica delicada: cuando funcionan bien, todos quieren usarlas; cuando todos las usan, se vuelven difíciles de sustituir; y cuando son difíciles de sustituir, el poder se desplaza del mercado hacia quien controla la infraestructura.
ASCS es importante por eso. No solo porque amenaza a UPS o FedEx. No solo porque recuerda al nacimiento de AWS. Es importante porque muestra el siguiente paso de Amazon: convertir otra función interna en una plataforma abierta, captar clientes con eficiencia y dejar que la dependencia crezca con el tiempo. La pregunta para el sector tecnológico ya no es en qué mercados compite Amazon. La pregunta real es cuántos mercados pueden seguir siendo abiertos cuando una misma compañía participa en casi todos los puntos de la cadena.
Preguntas frecuentes
¿En qué sectores compite hoy Amazon?
Amazon compite en ecommerce, marketplace, logística, cloud, inteligencia artificial, publicidad digital, streaming, dispositivos, salud, alimentación, pagos e internet satelital, entre otros.
¿Amazon es un monopolio?
La FTC acusa a Amazon de mantener ilegalmente poder de monopolio en mercados concretos de ecommerce y servicios de marketplace. Amazon lo niega. En otros sectores, la compañía no tiene monopolio absoluto, pero sí una posición de plataforma muy influyente.
¿Por qué ASCS preocupa tanto a UPS, FedEx y DHL?
Porque Amazon ya no ofrece solo entrega de paquetes. Con ASCS vende transporte, almacenamiento, fulfillment, inventario y distribución a terceros, lo que compite con varias capas del negocio logístico tradicional.
¿Cuál es el mayor riesgo para empresas que dependen de Amazon?
El riesgo principal es la dependencia acumulada: vender, anunciarse, almacenar, entregar y analizar datos dentro de la misma plataforma puede reducir alternativas y capacidad de negociación.
Fuente: Noticias financieras
