La Inteligencia Artificial ha dejado de ser un proyecto del departamento tecnológico para convertirse en una cuestión de gobierno corporativo. Según el nuevo estudio global del IBM Institute for Business Value, los CEO están empezando a rediseñar sus comités de dirección, sus procesos de decisión y la distribución de poder dentro de la empresa para adaptarse a una etapa en la que la IA no solo mejora tareas, sino que cambia cómo se trabaja, se decide y se compite.

El informe, elaborado junto a Oxford Economics a partir de una encuesta a 2.000 CEO y líderes equivalentes de 33 geografías y 21 sectores entre febrero y abril de 2026, apunta a un cambio claro: las empresas que quieren sacar valor real de la IA no se limitan a añadir herramientas sobre estructuras antiguas. Están modificando flujos de trabajo, responsabilidades, incentivos y modelos operativos.

El ascenso del Chief AI Officer

Uno de los datos más llamativos del estudio es el crecimiento del Chief AI Officer. El 76 % de las organizaciones encuestadas afirma contar ya con una figura de CAIO en 2026, frente al 26 % del año anterior. Este salto refleja hasta qué punto la IA se ha convertido en una función estratégica, no solo técnica.

La aparición de este perfil no significa que el resto de directivos pueda delegar la Inteligencia Artificial en una sola persona. IBM insiste en una idea más compleja: el CAIO debe tener autoridad para coordinar prioridades, estándares y criterios de adopción, pero los resultados de negocio siguen siendo responsabilidad de las áreas operativas. Dicho de otra forma, el responsable de IA puede acelerar y ordenar la transformación, pero no sustituye al director financiero, al responsable de operaciones, al de recursos humanos o al de negocio.

La presión también alcanza al resto de la alta dirección. El 85 % de los CEO considera que todos los líderes funcionales tendrán que convertirse en expertos tecnológicos dentro de su área. Ya no basta con que el CIO o el CTO entiendan de modelos, datos, automatización y agentes. Marketing, finanzas, recursos humanos, operaciones, legal o atención al cliente tendrán que comprender cómo la IA modifica sus decisiones diarias.

El papel del director de Recursos Humanos también gana peso. El 59 % de los CEO encuestados cree que la influencia del CHRO aumentará durante los próximos años. Tiene sentido: si la IA cambia roles, tareas, productividad, formación y evaluación del desempeño, la gestión de personas deja de ser una función separada de la tecnología. IBM señala además que el 77 % de los CEO ve una convergencia entre liderazgo de talento y liderazgo tecnológico.

Decisiones más rápidas, pero con más controles

La IA también empieza a entrar en el terreno de las decisiones. El 64 % de los CEO afirma sentirse cómodo usando información generada por IA para apoyar decisiones estratégicas importantes. No significa que los algoritmos vayan a sustituir al comité de dirección, pero sí que el criterio ejecutivo se apoyará cada vez más en análisis, simulaciones, recomendaciones y agentes capaces de procesar información en tiempo real.

El informe dibuja una evolución todavía más marcada en decisiones operativas. Hoy, los CEO estiman que el 25 % de las decisiones operativas se toman mediante IA sin intervención humana. Para 2030 esperan que esa cifra suba al 48 %. IBM cita ámbitos donde las reglas y los controles pueden definirse con claridad: actualizaciones de precios, asignación de inventario, redirección de envíos o resolución automática de incidencias.

La clave estará en distinguir dónde la autonomía aporta valor y dónde sería peligrosa. La IA puede ser útil para decisiones repetitivas, rápidas y medibles. Pero en asuntos regulatorios, legales, reputacionales o éticos, el juicio humano seguirá siendo necesario. El reto para las empresas será diseñar límites claros: qué puede decidir un sistema, cuándo debe escalar el caso, quién responde por el resultado y cómo se audita el proceso.

IBM también observa una descentralización del poder de decisión. El 79 % de los ejecutivos encuestados confirma que está distribuyendo la toma de decisiones dentro de la organización. Esta tendencia encaja con la adopción de IA: si la información llega antes y los modelos pueden analizarla en tiempo real, las empresas intentan que los equipos más cercanos al problema actúen sin esperar siempre una cadena larga de aprobaciones.

La brecha entre entusiasmo y uso real

Pese al fuerte interés de los CEO, la adopción dentro de las plantillas todavía va por detrás. El estudio indica que solo el 25 % de los trabajadores utiliza IA de forma regular en su puesto, aunque el 86 % de los CEO cree que sus empleados tienen las capacidades necesarias para colaborar con estas herramientas.

Esta diferencia es importante porque sugiere que el problema no está solo en la formación. Muchas empresas han comprado herramientas, han lanzado pilotos o han creado políticas internas, pero no han rediseñado los procesos para que la IA tenga un lugar real en el trabajo diario. Si una persona tiene acceso a un asistente de IA, pero su flujo de aprobación, sus métricas y sus responsabilidades siguen siendo las mismas, lo más probable es que la herramienta se use poco o mal.

IBM lo resume con una idea sencilla: el éxito de la IA depende más de la adopción por parte de las personas que de la tecnología. El 83 % de los CEO comparte esa visión. Entre 2026 y 2028, los encuestados esperan que el 29 % de los empleados necesite recualificación para ocupar un rol distinto y que el 53 % requiera formación adicional para desempeñar mejor su puesto actual.

La transformación, por tanto, no se mide solo en modelos desplegados. Se mide en cómo cambian los equipos. Las organizaciones que han rediseñado cinco áreas clave, tecnología, finanzas, recursos humanos, operaciones y colaboración entre funciones, son cuatro veces más propensas a haber cumplido los objetivos de negocio definidos en sus casos de uso, según el informe.

De grandes modelos a una estrategia híbrida

Otro punto relevante es el cambio en la estrategia de modelos. IBM sostiene que la ventaja competitiva no vendrá simplemente de usar el modelo más grande disponible, sino de elegir la combinación adecuada. En 2026, el 39 % de los CEO afirma que su organización utiliza principalmente modelos fundacionales preentrenados. Para 2030, esa cifra caería al 13 %, mientras que la mitad de las organizaciones espera utilizar una estrategia híbrida que combine modelos fundacionales, modelos personalizados y modelos más pequeños especializados.

Esta lectura encaja con una evolución que ya se percibe en el mercado. Los grandes modelos de lenguaje son útiles para razonamiento general, generación de contenido o tareas abiertas. Pero muchas funciones empresariales pueden resolverse mejor con modelos más pequeños, más baratos, más rápidos y entrenados sobre datos propios. En áreas como atención al cliente, mantenimiento predictivo, finanzas, compras, recursos humanos o control de calidad, la especialización puede pesar más que el tamaño.

La soberanía de la IA aparece como otra prioridad. El 83 % de los CEO considera esencial desarrollar y mantener soberanía de IA dentro de su estrategia empresarial. El concepto abarca control sobre datos, modelos, infraestructura, cumplimiento, propiedad intelectual y capacidad para cambiar de proveedor si las condiciones lo requieren. En sectores regulados, esta cuestión será cada vez más relevante.

La computación cuántica entra en la agenda

Aunque el estudio se centra en IA, IBM también introduce una advertencia sobre computación cuántica. Solo el 46 % de los CEO afirma tener un equipo dedicado a identificar casos de uso cuánticos y su valor empresarial. Sin embargo, entre las empresas más avanzadas en IA, el 82 % ya participa en uno o más ecosistemas cuánticos para acceder a conocimiento, reducir riesgos y aprender antes de que la tecnología alcance mayor madurez.

Aquí IBM mezcla estrategia tecnológica y preparación a largo plazo. La computación cuántica todavía no ha llegado a una ventaja comercial amplia, pero puede afectar a materiales, farmacéutica, simulación, logística, optimización y ciberseguridad. El mensaje para los CEO es que convertirse en una empresa “AI-first” no será el destino final, sino una base para adaptarse a la siguiente ola tecnológica.

El informe deja una conclusión clara para los comités de dirección: la IA ya no puede gestionarse como una iniciativa aislada. Requiere autoridad, datos, gobierno, rediseño de procesos, formación y una nueva forma de medir resultados. Las empresas que solo busquen eficiencia inmediata pueden obtener ahorros, pero las que rediseñen cómo trabajan tendrán más opciones de convertir la IA en crecimiento.

La pregunta para los CEO ya no es si deben adoptar Inteligencia Artificial. Es qué parte de su organización están dispuestos a cambiar para que esa adopción tenga sentido.

Preguntas frecuentes

¿Qué es un Chief AI Officer?
Es un directivo responsable de coordinar la estrategia de Inteligencia Artificial de una organización, definir prioridades, estándares, controles y criterios de adopción. Su papel no sustituye a los líderes de negocio, pero ayuda a ordenar la transformación.

¿Por qué IBM dice que la IA está cambiando la alta dirección?
Porque la IA afecta a decisiones, procesos, talento, operaciones y modelos de negocio. Según el estudio, los CEO están rediseñando roles, autoridad e incentivos para que la IA se integre en la empresa, no solo en el departamento tecnológico.

¿La IA tomará decisiones sin humanos en las empresas?
Sí, en algunos ámbitos operativos. Los CEO encuestados estiman que hoy el 25 % de las decisiones operativas se toman con IA sin intervención humana y esperan que esa cifra llegue al 48 % en 2030, siempre en áreas con reglas y controles claros.

¿Qué deben hacer las empresas para aprovechar mejor la IA?
Deben rediseñar flujos de trabajo, formar a sus equipos, definir responsabilidades, usar una combinación adecuada de modelos, proteger sus datos y establecer controles claros antes de ampliar la autonomía de los sistemas.